在中國(guó)市場(chǎng)，許多營(yíng)銷部門實(shí)行區(qū)域管理制度。一旦企業(yè)總部將市場(chǎng)分配給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是在這一領(lǐng)域“土皇帝”因此，在掌握公司總部支持的同時(shí)，他們圍繞著自己的土地（掌握該地區(qū)的客戶），以高成本實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷，導(dǎo)致公司整體利潤(rùn)無(wú)法增加。如果你導(dǎo)入阿米巴營(yíng)銷，請(qǐng)把它交給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“尊重、分權(quán)和獨(dú)立思考”正如海爾所做的那樣，它提出了每一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體來(lái)劃定市場(chǎng)“留足企業(yè)利潤(rùn)，賺足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”目標(biāo)，給你市場(chǎng)，設(shè)定目標(biāo)，額外的部分可以成為你的營(yíng)銷部門的利潤(rùn)份額，讓每個(gè)人都成為自己的老板，所以營(yíng)銷人員為自己工作，就是花自己的錢，自然會(huì)節(jié)省營(yíng)銷成本，同時(shí)不斷發(fā)展更多的市場(chǎng)，營(yíng)銷人員的潛力得到激發(fā)。
企業(yè)在引入阿米巴式營(yíng)銷后，貫徹了稻盛和夫的理念：“首先，我們應(yīng)該讓員工快樂(lè)和快樂(lè)，讓員工發(fā)自內(nèi)心地努力工作，提高公司的業(yè)績(jī)。然后，對(duì)股東的回報(bào)將增加；同時(shí)，它也為客戶提供了良好的服務(wù)。員工的幸福意味著為社會(huì)和諧和社會(huì)做出貢獻(xiàn)。”讓每個(gè)人都能創(chuàng)造自己的價(jià)值，每個(gè)人都能分享自己的價(jià)值，讓每個(gè)人都成為自己的價(jià)值CEO。員工有動(dòng)力，企業(yè)有更多的利潤(rùn)和人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，企業(yè)成為老板和員工雙贏的平臺(tái)。
企業(yè)最基本的價(jià)值在于滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)的成就取決于企業(yè)外部的客戶。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和部門的增加，越來(lái)越多的部門和組織往往感覺(jué)不到市場(chǎng)，與客戶隔絕。這種方法往往與部門建立的初衷背道而馳。
獨(dú)立會(huì)計(jì)的能力是阿米巴的前提，營(yíng)銷部門運(yùn)作的獨(dú)立性和完整性是營(yíng)銷單位能否真正激發(fā)員工的激情，實(shí)現(xiàn)全體員工參與運(yùn)作的關(guān)鍵。大多數(shù)傳統(tǒng)的營(yíng)銷組織都是基于區(qū)域或部門職能的分工，輔以市場(chǎng)、客戶服務(wù)和其他職能支持部門。這種模式不能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)的獨(dú)立性和完整性。為此，我們提出了營(yíng)銷組織“斜拉橋模型”為客戶提供系統(tǒng)的服務(wù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷部門的獨(dú)立運(yùn)作。
阿米巴在營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)核算，并不是簡(jiǎn)單的指向銷售人員的傭金核算。
在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以營(yíng)銷部門為主導(dǎo)，營(yíng)銷部門向生產(chǎn)部門提出目標(biāo)價(jià)格，使業(yè)務(wù)交付價(jià)格等于生產(chǎn)金額，業(yè)務(wù)交付價(jià)格與制造成本之間的差額是制造部門的利潤(rùn)。為了賺取利潤(rùn)，制造部門必須考慮如何降低生產(chǎn)成本；為了創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，營(yíng)銷部門還將開始營(yíng)銷潛力，與客戶進(jìn)行更多的溝通和談判，使產(chǎn)品更加適銷，緩解庫(kù)存壓力。這樣，營(yíng)銷和生產(chǎn)的結(jié)合可以創(chuàng)造更大的市場(chǎng)價(jià)值。
阿米巴營(yíng)銷激勵(lì)是為員工形成機(jī)制“尊重、分散權(quán)力、獨(dú)立思考”。充分挖掘員工作為一個(gè)“人”智慧和能力。同意員工不是機(jī)器，不僅僅是工具，而是阿米巴商業(yè)社區(qū)的一員。在這樣的商業(yè)氛圍中，員工會(huì)感到尊重，并將畢生的智慧和努力投入到自己的事業(yè)中。阿米巴營(yíng)銷激勵(lì)的另一個(gè)重要特點(diǎn)是“賦權(quán)管理模式”，就是“充分授權(quán)”其最終目標(biāo)是培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)每一位員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的創(chuàng)業(yè)精神。
27歲時(shí)，稻盛和夫先生創(chuàng)立了京都陶瓷有限公司（KyoceraCorporation），現(xiàn)在的京瓷公司。在創(chuàng)業(yè)之初，他不僅負(fù)責(zé)研發(fā)，還負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷。他的工作幾乎無(wú)法應(yīng)付。然而，當(dāng)公司發(fā)展到100多人時(shí)，他感到痛苦，非常渴望有許多自己的分離來(lái)承擔(dān)重要部門的責(zé)任。因此，他將公司細(xì)分為所謂的"阿米巴"小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培養(yǎng)出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。京瓷公司基于稻盛和夫自身的經(jīng)營(yíng)理念和阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式，從一個(gè)微不足道的小工廠通信信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、生活文化產(chǎn)業(yè)于一體的世界500強(qiáng)企業(yè)?！鞍⒚装汀保ˋmoeba）事實(shí)上，它是一種單細(xì)胞生物。它可以根據(jù)外部環(huán)境的變化隨意改變其形狀。它具有很強(qiáng)的分裂和繁殖能力，因此對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性很強(qiáng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將企業(yè)劃分為幾個(gè)可以獨(dú)立核算的小組織，即阿米巴組織。每一個(gè)小阿米巴組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，可以及時(shí)計(jì)算自己的利潤(rùn)。通過(guò)內(nèi)部協(xié)商和簽訂內(nèi)部協(xié)議，確定彼此之間的買賣交易關(guān)系，阿米巴組織也是客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
營(yíng)銷系統(tǒng)需要阿米巴商業(yè)模式
長(zhǎng)期以來(lái)，許多人更多地將阿米巴商業(yè)模式應(yīng)用于制造企業(yè)，尤其是生產(chǎn)部門如何控制成本？如何擠出更多的利潤(rùn)？事實(shí)上，這并不全面。稻盛和夫想要實(shí)現(xiàn)它“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與運(yùn)營(yíng)”，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，這不僅僅是針對(duì)制造部門。
在中國(guó)，營(yíng)銷部門是企業(yè)最大的利潤(rùn)來(lái)源。如果我們盲目強(qiáng)調(diào)，“節(jié)流”而不去做“開源”這樣的企業(yè)也做得不多。這樣，我們可以借助變形蟲商業(yè)模式，創(chuàng)造性地將企業(yè)與市場(chǎng)整合，成功引入價(jià)格機(jī)制，將外部激勵(lì)帶到企業(yè)內(nèi)部，使原來(lái)的低能量激勵(lì)高能量，充分調(diào)整營(yíng)銷部門的積極性，顯然有助于提高企業(yè)利潤(rùn)，激發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。這種商業(yè)模式的作者（刁東平）稱之為市場(chǎng)營(yíng)銷體系的變形蟲。
營(yíng)銷部門非常適合阿米巴管理的理念
阿米巴營(yíng)銷是一場(chǎng)營(yíng)銷模式的革命。它不僅將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)劃分為小型獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，還打破了舊功能的局限性，重新定義了營(yíng)銷與其他部門之間的關(guān)系，能夠把握客戶需求，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前的用戶體驗(yàn)，有效地將市場(chǎng)壓力傳遞給公司，完成公司平臺(tái)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型！
阿米巴化在中國(guó)的營(yíng)銷實(shí)用價(jià)值
在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，我們必須考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的影響。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越激烈時(shí)，企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，阿米巴商業(yè)模式讓我們思考。首先，當(dāng)我們提到降低成本時(shí)，我們會(huì)考慮降低制造成本和營(yíng)銷等間接成本，并盡可能以低價(jià)從供應(yīng)商處購(gòu)買。營(yíng)銷部門作為制造場(chǎng)所和客戶的中介，一旦市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)，其利潤(rùn)將受到影響，因?yàn)闋I(yíng)銷部門的傭金比例保持不變。此時(shí)，如果我們只依靠營(yíng)銷部門主動(dòng)與制造部門溝通，討論降低成本的對(duì)策，探索有限內(nèi)部利潤(rùn)的份額，最好同時(shí)擴(kuò)大利潤(rùn)來(lái)源，提升營(yíng)銷部門的價(jià)值創(chuàng)造潛力，因此，阿米巴營(yíng)銷在中國(guó)企業(yè)中具有非常重要的實(shí)用價(jià)值，具體體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(一)激發(fā)營(yíng)銷人員的潛能
在中國(guó)市場(chǎng)，許多營(yíng)銷部門實(shí)行區(qū)域管理制度。一旦企業(yè)總部將市場(chǎng)分配給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以說(shuō)是在這一領(lǐng)域“土皇帝”因此，在掌握公司總部支持的同時(shí)，他們圍繞著自己的土地（掌握該地區(qū)的客戶），以高成本實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷，導(dǎo)致公司整體利潤(rùn)無(wú)法增加。如果你導(dǎo)入阿米巴營(yíng)銷，請(qǐng)把它交給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)“尊重、分權(quán)和獨(dú)立思考”正如海爾所做的那樣，它提出了每一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體來(lái)劃定市場(chǎng)“留足企業(yè)利潤(rùn)，賺足市場(chǎng)費(fèi)用，超利分成”目標(biāo)，給你市場(chǎng)，設(shè)定目標(biāo)，額外的部分可以成為你的營(yíng)銷部門的利潤(rùn)份額，讓每個(gè)人都成為自己的老板，所以營(yíng)銷人員為自己工作，就是花自己的錢，自然會(huì)節(jié)省營(yíng)銷成本，同時(shí)不斷發(fā)展更多的市場(chǎng)，營(yíng)銷人員的潛力得到激發(fā)。
(二)挖掘市場(chǎng)潛力，抓住市場(chǎng)機(jī)遇
在介紹了變形蟲營(yíng)銷之后，營(yíng)銷人員為自己工作，工作更多，收獲更多。這樣，營(yíng)銷人員就會(huì)主動(dòng)尋找更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就像海爾的趙峰說(shuō)的那樣“最初的任務(wù)是由領(lǐng)導(dǎo)決定的。如果你遇到困難，會(huì)有借口的。無(wú)論如何，這是由領(lǐng)導(dǎo)安排的，但現(xiàn)在不行了。市場(chǎng)決策權(quán)在這里。目標(biāo)是我自己設(shè)定的。我可以投資什么樣的產(chǎn)品和用戶服務(wù)計(jì)劃是我自己的事。這總是考驗(yàn)我對(duì)市場(chǎng)的敏感度。我真不敢懈怠?！币虼似仁?fàn)I銷人員不斷進(jìn)入市場(chǎng)，挖掘市場(chǎng)潛力。
(3)企業(yè)成為老板和員工雙贏的平臺(tái)
企業(yè)在引入阿米巴式營(yíng)銷后，貫徹了稻盛和夫的理念：“首先，我們應(yīng)該讓員工快樂(lè)和快樂(lè)，讓員工發(fā)自內(nèi)心地努力工作，提高公司的業(yè)績(jī)。然后，對(duì)股東的回報(bào)將增加；同時(shí)，它也為客戶提供了良好的服務(wù)。員工的幸福意味著為社會(huì)和諧和社會(huì)做出貢獻(xiàn)?！弊屆總€(gè)人都能創(chuàng)造自己的價(jià)值，每個(gè)人都能分享自己的價(jià)值，讓每個(gè)人都成為自己的價(jià)值CEO。員工有動(dòng)力，企業(yè)有更多的利潤(rùn)和人才，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，企業(yè)成為老板和員工雙贏的平臺(tái)。
(4)將市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷。
企業(yè)最基本的價(jià)值在于滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)的成就取決于企業(yè)外部的客戶。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和部門的增加，越來(lái)越多的部門和組織往往感覺(jué)不到市場(chǎng)，與客戶隔絕。這種方法往往與部門建立的初衷背道而馳。
常見現(xiàn)象：銷售人員將產(chǎn)品銷售出去，生產(chǎn)或服務(wù)部門卻因?yàn)楹鲆暱蛻袅魇?，或直接挫傷銷售人員的積極性。
在變形蟲商業(yè)模式下，銷售部門是生產(chǎn)人員的客戶，直接代表客戶有權(quán)購(gòu)買和支付報(bào)酬。它還有計(jì)劃、監(jiān)督、索賠等責(zé)任交付給生產(chǎn)人員的產(chǎn)品，從而真正將市場(chǎng)的外部壓力傳遞內(nèi)部！
同樣，當(dāng)企業(yè)制造阿米巴的勞動(dòng)效率提高、產(chǎn)能過(guò)剩和機(jī)會(huì)損失時(shí)，在引入阿米巴營(yíng)銷后，阿米巴營(yíng)銷可以根據(jù)共同利益目標(biāo)增加訂單，擴(kuò)大營(yíng)銷，避免機(jī)會(huì)損失。因此，注重利益鏈的完整性，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)公司的營(yíng)銷效率和經(jīng)營(yíng)效果。
如何實(shí)現(xiàn)阿米巴的轉(zhuǎn)型？
(一)組織分化是阿米巴管理最重要的特點(diǎn)。
根據(jù)作者(刁東平)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了中國(guó)實(shí)施阿米巴組織的五大原則：
一是分化后的組織是有獨(dú)立核算的單位；
二是分化后的組織具有經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性和經(jīng)營(yíng)的完整性；
三是這些小組織能夠?qū)崿F(xiàn)公司的目標(biāo)；
四是組織分化管理成本不能過(guò)高；
五是每一個(gè)分化后的組織都有經(jīng)營(yíng)性領(lǐng)導(dǎo)。
其中，獨(dú)立會(huì)計(jì)的能力是阿米巴的前提，營(yíng)銷部門運(yùn)作的獨(dú)立性和完整性是營(yíng)銷單位能否真正激發(fā)員工的激情，實(shí)現(xiàn)全體員工參與運(yùn)作的關(guān)鍵。大多數(shù)傳統(tǒng)的營(yíng)銷組織都是基于區(qū)域或部門職能的分工，輔以市場(chǎng)、客戶服務(wù)和其他職能支持部門。這種模式不能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)的獨(dú)立性和完整性。為此，我們提出了營(yíng)銷組織“斜拉橋模型”為客戶提供系統(tǒng)的服務(wù)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷部門的獨(dú)立運(yùn)作。
聚焦目標(biāo)客戶，聚焦一線，聚焦一線，打破部門壁壘，形成以項(xiàng)目為中心、傳遞價(jià)值的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)模式。其中，由項(xiàng)目經(jīng)理、客戶顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)和產(chǎn)品顧問(wèn)組成的協(xié)同作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。只有通過(guò)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的合作精神和對(duì)目標(biāo)客戶的需求、問(wèn)題、痛點(diǎn)、期望、愿景和目標(biāo)識(shí)別，公司的營(yíng)銷才能從產(chǎn)品銷售、包裝銷售和系統(tǒng)解決方案營(yíng)銷升級(jí)。
(二)營(yíng)銷部門的經(jīng)營(yíng)核算
阿米巴在營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)核算，并不是簡(jiǎn)單的指向銷售人員的傭金核算。
在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以營(yíng)銷部門為主導(dǎo)，營(yíng)銷部門向生產(chǎn)部門提出目標(biāo)價(jià)格，使業(yè)務(wù)交付價(jià)格等于生產(chǎn)金額，業(yè)務(wù)交付價(jià)格與制造成本之間的差額是制造部門的利潤(rùn)。為了賺取利潤(rùn)，制造部門必須考慮如何降低生產(chǎn)成本；為了創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，營(yíng)銷部門還將開始營(yíng)銷潛力，與客戶進(jìn)行更多的溝通和談判，使產(chǎn)品更加適銷，緩解庫(kù)存壓力。這樣，營(yíng)銷和生產(chǎn)的結(jié)合可以創(chuàng)造更大的市場(chǎng)價(jià)值。
(三)阿米巴營(yíng)銷激勵(lì)
阿米巴營(yíng)銷激勵(lì)是為員工形成機(jī)制“尊重、分散權(quán)力、獨(dú)立思考”。充分挖掘員工作為一個(gè)“人”智慧和能力。同意員工不是機(jī)器，不僅僅是工具，而是阿米巴商業(yè)社區(qū)的一員。在這樣的商業(yè)氛圍中，員工會(huì)感到尊重，并將畢生的智慧和努力投入到自己的事業(yè)中。阿米巴營(yíng)銷激勵(lì)的另一個(gè)重要特點(diǎn)是“賦權(quán)管理模式”，就是“充分授權(quán)”其最終目標(biāo)是培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)每一位員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的創(chuàng)業(yè)精神。
獨(dú)立思考就是這樣“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的海爾”也就是說(shuō)，每個(gè)人都不再等上級(jí)叫你做什么，而是這個(gè)市場(chǎng)給你，你去發(fā)展，你去創(chuàng)造。
綜上所述，營(yíng)銷組織需要改變阿米巴模式，真正實(shí)現(xiàn)全體員工參與運(yùn)營(yíng)、效益最大化的企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)滿足員工物質(zhì)和幸福需求的最終目標(biāo)！
